🌟 Pulsars 2. De equipos y más
Cuando el conflicto cobra vida
Ingreso al salón, acomodo mi bolso y miro alrededor, como para ver si hay algún rostro conocido 👀. Nada…. Todas son personas que veo casi por primera vez o tal vez que las vÍ en alguno de los otros espacios de un congreso sobre la dinámica de grupos desde el psicoanálisis.
Pasan unos minutos e ingresa una pareja. Toman asiento quedando ubicados en la zona central del círculo que veníamos formando las demás personas que participaríamos en el taller. Se cierra el círculo y se abre el espacio para el grupo.
La pareja se presenta. Nos comparten que serán los facilitadores del taller y nos cuentan su trayectoria del trabajo con grupos desde el psicoanálisis. Además, nos dicen que pasaremos los siguientes minutos experimentando sobre las dinámicas de grupos. Escucho atenta buscando ver los puntos de coincidencia. Me interesa las temáticas sobre gestión de equipos y el psicoanálisis. Pienso: “parece que elegí un buen taller como para pasar la siguiente hora”.
Mientras ese pensamiento se iba silenciando en mí, la pareja queda en silencio y nos observan. No brindan ninguna indicación adicional. Quienes los escuchamos quedamos a la espera de saber si nos dirían algo más. Nada. Solo silencio. Nos observan. Más silencio.
Pasan algunos minutos más y de pronto una de las personas del grupo propone que cada una y cada uno nos presentemos. Termina de hablar y sonríe nerviosamente, cómo buscando una confirmación en quienes le escuchamos. Alguien por ahí dice: “de acuerdo, si quieren puedo comenzar yo”. Y es así como cada quien comparte sobre su profesión, en qué trabajan, etc. Ya sabes las cosas habituales que las personas nos animamos a compartir cuando estamos en medio de de un entorno desconocido.
Termina la ronda y nuevamente quedamos en silencio. La pareja facilitadores, nos miran, no dicen nada. Pasan unos minutos más. Y una de las personas dice: “hace un poco de frío” (como describiendo el ambiente físico y de pronto, también como describiendo la tensión que vivíamos en el grupo ante la incertidumbre). Algunas personas le dicen que es cierto, que hace frío y deciden organizarse para buscar el control y elevar la temperatura.
Cuando habían logrado ubicar el control de la temperatura, otra de las personas comenta: “si apagamos el aire, nos va a hacer calor, la verdad que yo no siento tanto frío”, a lo que otras personas del grupo deciden apoyar.
Y así se formaron dos bandos, en donde cada uno defendía a través de una fuerte discusión el porque sí y él porque no, apagar el aire. Había mucha tensión en el grupo, básicamente por el aire acondicionado. Así sin pensarlo, habíamos experimentado de manera directa el dinamismo de un grupo y el cómo surge la tensión en él mismo, así como la forma en que cada persona lo abordó.
Habían transcurrido unos cuarenta minutos y uno de los facilitadores nos pasa la voz. Nos dice que es momento de ir finalizando la dinámica. Hasta donde recuerdo, explicaron que justamente lo que se pretendía era demostrar de manera experiencial como en todo grupo humano siempre hay algo que convoca a los miembros a organizarse. Y yo me quedé pensando que también, generalmente suele surgir una tensión propia del grupo, la cual va a ser afrontada de distinta forma según como sea la mayoría de las personas que conforman el grupo. Y además, aunque no se designe un líder, siempre va a surgir dicho rol, sobre el cual el grupo va a atribuir y depositar sus expectativas, tensiones, entre otros.
Bueno o malo
Era Rousseau quien afirmaba que el hombre nace bueno y la sociedad lo corrompe, afirmación que fue puesta en cuestionamiento en la película estadounidense El Señor de las Moscas (1990) dirigida por Harry Hook y basada en la novela de William Golding. Si no has visto aún esa película y te gusta entender más sobre la dinámica de los grupos, te recomiendo buscarla y verla.
Con el fin de continuar con este artículo tendré que hacer un spoiler 🫣 y contarte algunos momentos importantes de la película. Así que vamos a ello.
En dicha película se puede apreciar las experiencias que vive un grupo de niños, estudiantes de una escuela militar, quienes tienen un accidente aéreo y quedan varados en una isla desierta. Logran salvar al piloto del avión, el único adulto del grupo, pero este está mal herido y en un constante delirio por la fiebre ocasionada por las infecciones de las heridas.
Es así que ante una situación de no tener con qué alimentarse, ni dónde refugiarse, los niños tienen la necesidad de organizarse nombrando como líder a uno de los niños: Ralph (quien tenía más tiempo en la escuela, además de ser buen alumno).
Ralph propone al grupo organizarse para recolectar frutos con los que poder alimentarse, tener un sistema de guardias para prender la fogata en lo más alto de la isla (para ser vistos por los rescatistas) y además, aceptar las opiniones de los demás siempre y cuando pidan hablar teniendo una “caracola” en manos (a manera de símbolo de la comunicación).
No obstante, los días seguían pasando y la tensión en el grupo comenzaba a incrementarse. No era ya suficiente la colecta de frutos, pues tenían hambre. Es así que una parte del grupo comienza a intentar cazar jabalíes para alimentarse. De esa manera, surge un nuevo líder, Jack, para quien la prioridad era sobrevivir en esa isla, dejando de lado la esperanza de ser salvados y más bien procurando subsistir.
El grupo se divide. Ralph pierde seguidores y simpatizantes, pues la idea de cazar, tener una mejor alimentación y dejar rienda suelta a la agresión, era mucho más atractiva que la idea ser pasivos y esperar de manera civilizada y organizada a que los puedan rescatar.
Incorporando la tensión
En ambas situaciones, tanto en el taller como en la película, se puede observar la manera en la que el grupo reacciona cuando es sometido a situaciones de estrés, así como los miembros del mismo tienden a organizarse (aún en la desorganización) para procurar hacer frente a aquellos miedos que surgen frente a lo desconocido.
En el caso del taller, al no haber existido un encuadre claramente definido, el grupo no consiguió encontrar una contención para sus ansiedades, aquellas que los enfrentaba directamente con lo desconocido. Y cuando digo encuadre hago referencia a tener lineamientos e indicaciones claras sobre los cuales accionar.
Al no haber existido un encuadre claro, en el taller, los miembros sintieron que sus ansiedades invadían el espacio. Y quizás, todo el hecho de regular la “temperatura”, figurativamente podría haber significado que el espacio estaba siendo cargado de temores, por lo que era necesario hacer “algo” para mejorar el ambiente.
El conflicto y la tensión dentro de un equipo es natural e inevitable. Según el Modelo de Desarrollo de Equipos de Tuckman tenemos cinco etapas por las transcurrirá un equipo: Forming (Formación), Storming (Turbulencia), Norming (Normalización), Performing (Desempeño) y Adjourning (Disolución).
La etapa de Storming (Turbulencia) se presenta luego que las personas se han ido familiarizando con sus roles y responsabilidades (en la etapa de Forming o Formación). Es en esta etapa en donde comienza a surgir el estilo personal de cada integrante respecto a cómo llevar a cabo las actividades y alcanzar los objetivos. Es casi como que cada persona quisiera imprimir en el equipo su propio sello personal y que prime su personalidad.
En esta etapa será primordial que quien esté en el rol de líder ayude al equipo a salir de esta etapa conflictiva. En inglés hay una frase que casi podría decir que no tiene una traducción perfecta al español y es: “The Elephant in the Room”. Esta frase hace alusión a los momentos en los que sabemos que hay un problema importante que está afectando la armonía del grupo, pero del que preferimos no hablar. Es como que las dificultades del grupo escalan a un nivel en donde va ocupando cada vez más espacio en el quehacer del grupo y comienza a dejar sin alternativas de solución.
En ese sentido, parece ser relevante que al trabajar con grupos que estén afrontando una situación de tensión, se ayude a los miembros a dimensionar el momento y procurar mantener un contacto con las metas alcanzar, así como fortalecer su capacidad de tolerancia a la frustración, en donde el grupo logre encontrar en el encuadre (lineamientos, directrices y objetivos que los convoca) una contención.
Además, será de vital importante poner en palabras aquello que está resultando incómodo. Una buena práctica es conversar de manera individual con cada una de las personas del grupo como para conocer su visión y expectativas. Se dice, que en la etapa de Storming (Turbulencia) el líder tiene que hacer las veces de coach y mentor, así cómo brindar las directrices y lineamientos que permita al grupo tomar decisiones. Es entonces el momento en donde el rol del líder es más activo.
Metodología o Mindset, he ahí el dilema
Hoy en día hay tantas interesantes herramientas, metodologías y orientaciones innovadoras que las empresas pueden utilizar. Y a veces pasa que suele primar la implementación de una nueva metodología o la adquisición de un nuevo software con la promesa que nos facilitará el acceso a la innovación.
Una vez, en el coche y en medio de trayecto nos percatamos que no solo basta con tener esas herramientas o metodologías, principalmente porque nos percatamos que donde surge el verdadero reto para lograr cambios es en la forma en cómo las personas del equipo aceptan el cambio.
Por ejemplo, en un equipo Scrum se tienen como valores el compromiso, coraje, foco, apertura y respeto; los cuales idealmente podrían ser incorporados en la práctica diaria al realizar las actividades que nos acerquen a los objetivos. Sin embargo, son valores fáciles de mencionar pero difíciles de realmente lograr que las personas en el equipo las puedan incorporar. Sobretodo sí el equipo es parte de una organización jerárquica y tradicional.
Hace poco con un grupo de líderes conversábamos sobre la Trampa de la Profecía Autocumplida, a la cual se hace mención en Management 3.0. Y esta profecía autocumplida lo que nos dice es que las personas se comportan según cómo son tratadas. Para que la entiendas más, esta profecía hace mención a que si nosotros como líderes no confiamos en que el equipo va a poder hacerse cargo de algunas responsabilidades y no les damos el espacio para: 1) aprender y 2) lograr la accountability (mix de proactividad, responsabilidad y compromiso), las personas serán dependientes de nuestras indicaciones, no desarrollarán sus habilidades para toma de decisiones y pensamiento crítico. De esta manera, confirmamos que nuestra idea de qué era un equipo poco capaz, se cumple.
Lo anterior nos deja en una suerte de callejón sin salida. Teniendo que asumir toda la responsabilidad directa por las actividades que tienen que desarrollar las personas de nuestro equipo. Y además, como líderes nos quedamos en lo operativo y sin tiempo para enfocarnos en la estrategia.
Entonces, volviendo al dilema de la metodología y el mindset podemos ver que el mindset termina por cobrar suma importancia en el quehacer de los equipos. Y no sólo el mindset de las personas a quienes acompañemos en nuestro rol de líder, sino sobretodo, nuestro propio mindset.
Es así que, si quieres ser cada vez un mejor líder, comienza por conocerte más, por reconocer tus fortalezas, así como tus áreas de mejoras, por evaluar cuál es tu capacidad de brindar espacio para escuchar a las demás personas (sobretodo no sólo desde tu enfoque y el cómo ves el mundo, sino también procurando una aproximación a entender cómo así surge el enfoque de las otras personas, sobretodo de aquellas que piensan de manera diferente a ti).
Lo anterior te permitirá acompañar de mejor forma a los equipos y sobretodo cuando estén afrontando etapas de Storming (Turbulencia) en donde el conflicto, tensión y malestar estén entrelazándose con el quehacer de tu equipo.
El rincón de los recursos
Playlist de inspiración
Durante la redacción de este artículo me acompaño este fondo musical dinámico, futurista e inspirador. Espero que te guste.
Ilustraciones
Si te gustaron las ilustraciones que acompañaron el artículo de hoy, te cuento que puedes encontrar más sobre ellas en Drawify, donde colaboro como ilustradora.
Libros y más libros
Acá van algunos libros relacionados con la gestión de equipos:
Forming, Storming, Norming, Performing, de Donald Egolf.
Empowered, de Marty Cagan